最近有很多同學(xué)問(wèn)：怎么提高SaaS公司的“人效”。

說(shuō)實(shí)話(huà)，這事我也不知道。因為“人效”這個(gè)指標，就不該出現在SaaS公司的metrics里面。

為什么呢？

一、不具有單位經(jīng)濟意義

只有人工作為重要生產(chǎn)成本時(shí)候，考量人效才有意義。比如：對軟件公司、生產(chǎn)工廠(chǎng)來(lái)說(shuō)，人效，是一個(gè)重要的考量指標。

因為SaaS是“軟件即服務(wù)”，不是“人力即服務(wù)”；所以比較人效，不具有單位經(jīng)濟意義。

即使是制造工廠(chǎng)，也有“黑燈工廠(chǎng)”、“無(wú)人車(chē)間”這種，其人效是普通工廠(chǎng)的成百上千倍，所以沒(méi)有比較意義。

二、連續業(yè)務(wù)中無(wú)法“平均”

SaaS是向客戶(hù)提供服務(wù)，不是開(kāi)發(fā)售賣(mài)軟件。獲取客戶(hù)生命周期中的收入，需要產(chǎn)研、銷(xiāo)售、客成等所有業(yè)務(wù)組成業(yè)務(wù)流。

各個(gè)業(yè)務(wù)無(wú)法“平均”成為人效。

首先，與軟件不同，SaaS產(chǎn)品并沒(méi)有被真正“賣(mài)”出去，而是被客戶(hù)訂閱。是持續訂閱，還是短期內棄用，取決于產(chǎn)研團隊迭代和響應速度，而不是做了一個(gè)值錢(qián)的功能。

這種情況下，沒(méi)法核算產(chǎn)品的單位價(jià)值，也就沒(méi)法考核產(chǎn)品研發(fā)的人效。

現在SaaS公司都在考核銷(xiāo)售的人效。但一家客戶(hù)LT內的收入，大部分取決于CS，而不是全歸于銷(xiāo)售。這就存在一個(gè)分割問(wèn)題和CS配置問(wèn)題。

海外SaaS公司配置CS的數量，通常是按照ARR配置的，比如每200萬(wàn)美元的ARR配置一名CSM。

國內CSM的配置大都是隨機的，有錢(qián)的時(shí)候配足CSM，沒(méi)錢(qián)時(shí)候首先裁的也是CSM。

所以，真要分開(kāi)考量銷(xiāo)售和CSM的效率，還是用ARR/CAC、ARR/CRC計算比較科學(xué)。因為影響效率和效益的是CAC和CRC，它們是能夠根據當前策略進(jìn)行調控和設法降低的。

無(wú)論是銷(xiāo)售還是CSM的人效，都只是一個(gè)事實(shí)結果。所以據此并不能判定當前運營(yíng)策略的好壞。

三、要考慮可比性

對于成熟的行業(yè)業(yè)務(wù)，行業(yè)人效是可比的。但是對于SaaS來(lái)說(shuō)，人效的高低，并不一定能說(shuō)明兩家SaaS公司的優(yōu)劣。

因為人效數據，對于不同類(lèi)型的業(yè)務(wù)也不相同，這主要取決于服務(wù)過(guò)程中人工參與程度。

即使業(yè)務(wù)完全相同，在公司的不同發(fā)展階段，人效表現也可以不同。

這取決于對增長(cháng)速度的要求，比如跑馬圈地階段的人效不會(huì )高，此外，做大營(yíng)收規模也會(huì )導致人效降不高。

剩下的只有一種情況是可比的：同業(yè)務(wù)領(lǐng)域、同發(fā)展周期的公司（如果兩家公司的階段戰略不同，也是不可比的）。如果一定要比人效，自己跟自己比是最有用的。

人效的計算并不復雜，收入除以人數。而復雜的是，怎樣才能取得那樣的收入。

寫(xiě)在最后

SaaS行業(yè)開(kāi)始考慮人效了，這是一個(gè)巨大的進(jìn)步和行業(yè)反思。期望將來(lái)國內的SaaS公司，也能形成一個(gè)可比的行業(yè)人效指標，上下范圍不會(huì )相差太大。

但實(shí)際上，SaaS本身的一套metrics已經(jīng)非?？茖W(xué)了，連IPO的SaaS企業(yè)都能hold得住。

如果把這套北極星體系中的每個(gè)指標都做好，結果就算是換算成人效，也不會(huì )差的。

重要的是，對這些指標背后對應的行為動(dòng)作改進(jìn)，才是最需要做的。