即便是商業(yè)巨頭，單靠一個(gè)產(chǎn)品也無(wú)法維持持續的增長(cháng)。阿里巴巴如果只有B2B，字節跳動(dòng)如果只有今日頭條，顯然都無(wú)法獲得今日之地位。

對于大部分中國SaaS公司來(lái)說(shuō)，二次增長(cháng)也同樣是經(jīng)營(yíng)難題。

可惜的是，如今市場(chǎng)上充斥著(zhù)太多匆忙上線(xiàn)的新產(chǎn)品。這些新產(chǎn)品最大的問(wèn)題并不在于消耗了創(chuàng )業(yè)公司寶貴的資源，而是劣幣驅逐良幣：一堆低增長(cháng)的項目麻痹了整個(gè)團隊，而這意味著(zhù)SaaS公司很可能錯失了真正有價(jià)值的機會(huì )。

因此，本篇文章我將試圖說(shuō)明兩個(gè)重點(diǎn)：

如何選擇二次增長(cháng)的機會(huì )如何尋找二次增長(cháng)的機會(huì )01 如何選擇二次增長(cháng)的機會(huì )

在我看來(lái)，二次增長(cháng)就像一場(chǎng)“吃餅競賽”。一次令人滿(mǎn)足的“吃餅”，一定滿(mǎn)足4個(gè)條件：

餅夠大：這樣才有可能吃得飽味道好：味道差的餅除了難以下咽，吃下去還可能肚子疼競爭少：這就意味著(zhù)我們有更多的時(shí)間吃餅，而不是搶餅吃得快：吃得越快，最后往往吃得也越多

對應到SaaS產(chǎn)品的二次增長(cháng)，那么就是：

市場(chǎng)規模（餅夠大）標準化難度（味道好）競爭態(tài)勢（競爭少）獨特優(yōu)勢（吃得快）1. 市場(chǎng)規模

評估市場(chǎng)規模的關(guān)鍵，除了數據的準確性，還在于評估的顆粒度。

很多市場(chǎng)規模的評估，會(huì )粗略將整個(gè)行業(yè)的企業(yè)納入。但實(shí)際上，可能只有特定類(lèi)型和規模的企業(yè)，才是我們的潛在客戶(hù)。

即便定位到了準確的客戶(hù)群體，大部分情況下仍然是不夠的。因為客戶(hù)的一種業(yè)務(wù)，往往有多種業(yè)務(wù)場(chǎng)景，可能只有其中少數場(chǎng)景具有較大的市場(chǎng)規模，值得SaaS公司專(zhuān)門(mén)開(kāi)辟產(chǎn)品線(xiàn)。

比如，假設我們有意向開(kāi)發(fā)一款針對“快消品廠(chǎng)商線(xiàn)下分銷(xiāo)”的SaaS產(chǎn)品。那么我們必須首先厘清主要的線(xiàn)下分銷(xiāo)場(chǎng)景，如下：

1）大批發(fā)

大批發(fā)是廠(chǎng)家把貨賣(mài)給批發(fā)商，由批發(fā)商再進(jìn)行二次分銷(xiāo)。大批發(fā)模式雖然比較粗放，但是當廠(chǎng)家管理能力不足，或者銷(xiāo)售區域相對偏遠的情況下，采用大批發(fā)模式可以實(shí)現低成本、快速鋪貨，因此是常見(jiàn)的一種分銷(xiāo)模式。

2）KA直銷(xiāo)

這里的直銷(xiāo)并不是直接銷(xiāo)售給消費者，而是直接銷(xiāo)售給大型零售終端，比如連鎖超市等，行業(yè)內又稱(chēng)之為KA（Key Account）直銷(xiāo)。

根據往年數據，快消品行業(yè)約有40%左右的銷(xiāo)量都是通過(guò)大型零售終端完成的。這些零售終端往往是區域連鎖甚至全國連鎖，不但銷(xiāo)售量高，還可以樹(shù)立品牌形象。其缺點(diǎn)是進(jìn)入門(mén)檻高、談判過(guò)程復雜，因此，往往是由快消品廠(chǎng)家直接進(jìn)行合作。

3）深度分銷(xiāo)

實(shí)行深度分銷(xiāo)的企業(yè)，往往具備很強的品牌力和管理能力。他們將區域進(jìn)行劃分，指定經(jīng)銷(xiāo)商專(zhuān)營(yíng)，強調終端門(mén)店的鋪貨率、陳列和新品普及率等。

對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，深度分銷(xiāo)可以最大化挖掘終端門(mén)店的潛力，提高新品和高毛利商品的銷(xiāo)售量，并有效的阻擊競爭對手。因此，這種模式一直是康師傅、可口可樂(lè )等領(lǐng)先快消品企業(yè)的重點(diǎn)分銷(xiāo)模式。

其中，深度分銷(xiāo)雖然是行業(yè)領(lǐng)先的模式，但是投入大、要求高，因此只有少數頂尖企業(yè)能夠使用。而更多企業(yè)采取的仍然是傳統大批發(fā)制，因此能滿(mǎn)足大批發(fā)制場(chǎng)景的SaaS產(chǎn)品，很可能更有市場(chǎng)前景。

當然，你可能會(huì )說(shuō)：為什么我們的產(chǎn)品不能同時(shí)把三種業(yè)務(wù)場(chǎng)景都滿(mǎn)足了？

在傳統軟件時(shí)代，由于研發(fā)成本相對可控，同時(shí)二次開(kāi)發(fā)靈活，一個(gè)產(chǎn)品同時(shí)滿(mǎn)足三種業(yè)務(wù)場(chǎng)景當然是可行的。

但是在SaaS時(shí)代，由于高昂的研發(fā)成本，以及標準化的產(chǎn)品設計，如果一個(gè)產(chǎn)品同時(shí)覆蓋三種差異較大的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，除了增加研發(fā)難度，還會(huì )拉低整體的利潤率。

2. 標準化難度

SaaS公司迫于增長(cháng)的壓力，很容易走進(jìn)定制化的陷阱。

定制化并非洪水猛獸?？紤]到國有企業(yè)是中國大企業(yè)市場(chǎng)的主體，他們往往對定制化更為青睞；以及企業(yè)內部普遍存在N套傳統軟件，這也意味著(zhù)定制化的數據對接，很難完全避免。

但是，產(chǎn)品主體的標準化（排除管理報表等“末端”功能），是必須堅守的底線(xiàn)。

換句話(huà)說(shuō)，如果發(fā)現一個(gè)機會(huì )——比如To G領(lǐng)域——以我們當下的能力，實(shí)際上很難標準化時(shí)，那么我們必須做好“消化不良”的準備。

這方面的案例，是最近平安集團的SaaS產(chǎn)品“HRX”的停止運營(yíng)。

并非市場(chǎng)規模不夠大，也不是客單價(jià)低，而是近乎失控的定制化成本，讓平安集團意識到這并不是一個(gè)“好生意”。

3. 競爭態(tài)勢

中國創(chuàng )業(yè)者似乎有一種誤解，認為“能力”、“奮斗”是一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵——因此，當某個(gè)SaaS公司率先證明了某個(gè)市場(chǎng)的價(jià)值，大家就會(huì )一窩蜂的涌上去。

然而，事實(shí)證明：在一個(gè)競爭已經(jīng)非常激烈的市場(chǎng)，后來(lái)者很難有反超的機會(huì )。而在一個(gè)競爭還不太激烈的市場(chǎng)，“一擁而上”的結果，很可能是大家都陷入虧損的泥潭。

比如，在中國的無(wú)代碼領(lǐng)域，有些SaaS廠(chǎng)商取得了非常不錯的業(yè)績(jì)增長(cháng)，甚至實(shí)現了盈利。而他們的共同特點(diǎn)，則是最早一批發(fā)現這個(gè)市場(chǎng)機會(huì )的創(chuàng )業(yè)公司。

SaaS創(chuàng )業(yè)，最大的優(yōu)勢其實(shí)就是“先發(fā)優(yōu)勢”。當進(jìn)入一個(gè)相對成熟的市場(chǎng)，一定要謹慎研究我們的競爭對手。

4. 獨特優(yōu)勢

很少存在“完全沒(méi)有競爭”的市場(chǎng)，因此我們必須盡量利用自己的獨特優(yōu)勢。但是，創(chuàng )業(yè)公司往往容易高估自己的優(yōu)勢。

比如，曾經(jīng)CEO讓我把產(chǎn)品拓展到財務(wù)核算領(lǐng)域。

理由很簡(jiǎn)單，很多客戶(hù)使用了我們訂單管理系統，其中包括了收款、對賬等和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的功能。

很多客戶(hù)的老板或者財務(wù)總監因此提出：如果SaaS產(chǎn)品也有財務(wù)核算的功能，不但可以替換掉金蝶、用友等系統，還能和訂單管理系統打通，提高財務(wù)核算和分析的效率。

毫無(wú)疑問(wèn)，客戶(hù)深度使用我們的訂單管理系統，是我們非常重要的優(yōu)勢。但是，這并不足以挑戰金蝶、用友成熟的財務(wù)產(chǎn)品。

如果當時(shí)拓展到財務(wù)核算領(lǐng)域——考慮到昂貴的替換成本——我敢肯定，在很長(cháng)一段時(shí)間內，將沒(méi)有客戶(hù)愿意替換掉功能成熟、操作熟練的傳統財務(wù)軟件。

綜上所述，如果要求市場(chǎng)規模、標準化難度、競爭態(tài)勢、獨特優(yōu)勢這4個(gè)條件都同時(shí)滿(mǎn)足，那么對市場(chǎng)機會(huì )的挑選可能會(huì )過(guò)于苛刻。

更多機會(huì )只滿(mǎn)足部分條件。比如容易標準化，且有一定的行業(yè)優(yōu)勢，但是市場(chǎng)規模并不大。那么我們可以把它視為“增強核心競爭力的機會(huì )”，不對其有過(guò)高的增長(cháng)期望，而是納入到現有的產(chǎn)品線(xiàn)，視為重要的迭代方向。

當然，即便適當的放低要求，好的二次增長(cháng)機會(huì )仍然是很難得的。那么，如何才能具備一雙發(fā)現機會(huì )的慧眼呢？

02 如何尋找二次增長(cháng)的機會(huì )

你可能會(huì )期望我告訴你一條“百分百命中的公式”，這當然是不可能的。因為太容易發(fā)現的機會(huì )，往往早已人滿(mǎn)為患，或者被人捷足先登，哪輪得到我們這些普通人。

我去河邊跑步，經(jīng)常發(fā)現靜靜坐著(zhù)的釣魚(yú)人。我認為，尋找二次增長(cháng)機會(huì )，和釣魚(yú)有異曲同工之妙。

如何才能釣到更多的魚(yú)？

首先你要懂得釣魚(yú)的技巧，其次你要多去河邊，并且待更長(cháng)的時(shí)間。

“魚(yú)”就像二次增長(cháng)的機會(huì )，在上鉤之前，對我們來(lái)說(shuō)，是無(wú)法預知的。

而要釣到“魚(yú)”，我們首先要懂客戶(hù)、懂產(chǎn)品，這樣才能在一次交流中、一次閱讀或者一次調研中敏感的抓住機會(huì )（釣到魚(yú)）。

但是，這樣的機會(huì )是可遇不可求的，我們唯一能做的，就是多跑客戶(hù)一線(xiàn)，多和優(yōu)秀人士交流，隨時(shí)思考創(chuàng )新的機會(huì )。這樣其實(shí)就是增加了“垂釣時(shí)長(cháng)”，加大了“釣到魚(yú)”的概率。

我在管理產(chǎn)品團隊時(shí)，把產(chǎn)品經(jīng)理的一線(xiàn)調研納入了KPI。老實(shí)說(shuō)，這樣并不能保證發(fā)現“偉大的創(chuàng )意”，但是，堅持下去，卻一定可以發(fā)現更實(shí)用的功能、更好的用戶(hù)體驗、更多微小的產(chǎn)品創(chuàng )新。

03 結語(yǔ)

文章雖然是分享“如何二次增長(cháng)”的觀(guān)點(diǎn)，但是你可能也發(fā)現了，它其實(shí)也是日常的產(chǎn)品方法論。

作為SaaS創(chuàng )業(yè)者，或者SaaS產(chǎn)品經(jīng)理，掌握這些方法論，不一定保證創(chuàng )造出偉大的產(chǎn)品，但一定可以讓你少犯錯誤、少走彎路。

而很多時(shí)候，走得最遠的，往往是犯錯最少的。